「組織の力が弱くなっている・・・

経営目標数字を達成できず、最近ではそれが常態化しつつあり、将来が不安でなりません」

・・・先日、経営相談に見えられた社長からのご相談です。

組織の力と聞いて、あなたはどのようなイメージを持ちますか？

組織がその力を発揮し、課題を乗り越えたり経営目標を達成するには、

計数で測った現在地を社員が理解し、自社客観視をしながら議論し

様々な改善を実行していくことが大切ですが・・・。

しかし、その議論は「ただやっているだけ」で、

毎回同じ話の繰り返しとなっており、目標未達の危機感ではなく

「議論してもどうせ何も変わらない」、という社内の雰囲気を感じているとのこと。

社長が忘れてはならないことは、

計数はあくまでもその「結果」であるということです。

結果に対して、その「原因」を掘り下げていかなければ本質は見えてきません。

その、もう一つの着眼点こそが、目に見えない「組織力」です。

数字を作り出しているのは組織であり、

社員一人ひとりの集合体とその相互の関わりから生まれる効果といえます。

社員相互の関係性、組織のメンバーに対する姿勢や

仕事そのものに対する姿勢が生産性に大きく影響します。

つまり、人の好き嫌いや仕事をやる目的次第で気持ちの質、

やる気や責任感が変化し、

その結果仕事におけるアウトプットが変わってくるということです。

そんな不安定な人間同士が数字の結果を作っています。

「そんな、子供じゃないんだから好き嫌いで仕事してもらっては困る」

と思われるかもしれませんが、

実際に、大人であっても、

「この人のためなら一肌脱ごう」と思える人には、

こちらからコミュニケーション、報告・連絡・相談を

積極的にしたり意見を上げたりしますが、

「この人とはこちらからは関わらないようにしよう」という人には、

報告・連絡・相談のタイミングが後手になったり

積極的には意見交換しなかったり、ということが現場では起きています。

大人は感情を露骨に出す人が少数派なので、

なおさら問題が目に見えにくいとも言えますね。

自分が意識する、しないに関わらず、

好き嫌いであるべき生産性を変化させている

・・・これが「目に見えない組織力」の正体です。

わかりやすい例として、

上司が部下に指示をする、ということと、

部下が指示どおりに実行し、予定した結果を実現する、

ということは別問題だということに多くの方は納得するでしょう。

問題はその結果を部下の能力のせいにしている上司や、

その上司と部下との関係性にメスを入れない組織にあるのです。

今までの経験上、

コンサルティング支援先企業で社員面談をしていると、

よく出てくるのが上司に対する不信、不満です。

なぜ、上司を信頼できないのか？と聞くとそこには、

「顧客からのクレームを一方的に自分の責任にされた」

「自分の保身のことしか考えていない、思いやりを感じられない」

「上を見ながら仕事をし、部下を見下している。」

などという人の問題が出てきます。

このようなことは、目に見えないために問題として

公式な会議などで取り上げられることはまずありません。

しかし、これこそが「原因」だったとしたらどうでしょうか？

人間関係の問題にメスを入れず、

慢性的に結果の業績が低迷している状態は非常にもったいないと感じます。

もし、業績が低迷している、

予算も未達の傾向が続き、前年も割れている、という場合は、

外部環境や競合、顧客の変化にその原因を求める前に、

一旦この間に見えない組織力の問題を見なければなりません。

事業戦略と組織戦略は車の両輪です。

事業戦略が正しくても、

目に見えない「組織力」が低落している兆しがあれば、

その改善に手を打たなければなりません。

では、どのように組織力を測ればいいのか？

その方法はいろいろありますが、

簡単に実行できることは、「対話」です。

話しやすいリラックスできる雰囲気の中での対話は、

１対１が基本ですが、社員が緊張する場合は、

１対数名でも良いので、社員何名かと対話をしてみましょう。

そこで兆しを感じたら、

社員はなかなか本音を言いにくいケースがほとんどですから

無記名式など配慮をしつつ、意見を集めるのもいいでしょう。

どのような不満や不安を抱えて仕事をしている現状があるのかを浮き彫りにし、

それがいかに仕事の効率を下げ、

組織の生産性のロスにつながっているのかを

社員と共有する機会を作りましょう。

社長が改善するのではありません。

この現状を、社員自らが改善していく流れを作ることが重要です。

社員が主体となって問題解決の糸口を考え始める流れを作り、

社長はその実行のバックアップ、環境整備に徹します。

最終的には社員相互の関係性を変え、

上司部下の信頼関係を高めなければ、

組織はその本当の力を発揮できません。

貴社においては、

組織を「同じ目的のもとに、同じ危機感を持ち、真摯に議論するレベル」に

するための組織の戦略、実行の仕組みを持っていますか？

組織のレベルにマッチしない理想ばかりを語っても現状は何も変わりません。

組織は一つ上のレベルに進化して

初めて社長と社員の視点を経営の「目的」に

揃えられる組織のレベルとなるのです。

今回お伝えした「組織のレベル」を高める仕組みづくりを、

どのように実行していけばいいのか？

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