「ヨシノさん、うちの会社では社員の成長を重視しています。

そのために、人事評価制度の仕組みを独自に構築し、３年経ちましたが、

どうも部署によって社員の成長度や、離職率に差が出てきているようなのです・・・」

人事評価制度や仕組みがいくら良くても、

運用する主体によって結果にばらつきが出る、というお悩みのご相談です。

こういう場合は、

そもそも「評価」という言葉の意味が統一されていない。

私の「評価」の定義とは、

会社の方針・理念に照らして・・・

１・良いこと、できていることは承認し、褒める。

２・要改善、気付いていないところは、（部下に）「自覚させる」こと。

この２つの意味をもつ。

評価者である上司が、

「あまり評価を辛くすると、社員のモチベーションが上がりにくい」とか、

「厳しく突き放すくらいがちょうどいい」

などという発言が出ているのであれば・・・

実際は、上司によって

かなり主観的な「評価」（もどき？）になっている。

評価に「甘い・辛い」は必要ないのです。

不公平感を感じさせる元凶です。

さらに、「本人評価」を取り入れている仕組みである場合に、

上司の評価と、部下の自己評価にギャップがある。

この場合、上司は要改善の事実を部下に

「自覚させる」ことができていない。

部下が上司に反発し、関係が悪化しているケースもありえます。

そもそも、上司と部下の信頼関係ができていなければ、

正しい「評価」は機能しないでしょう。

特に中小企業の場合、

ほとんどの上司はプレイングマネージャーで、

自分の数字もあり、多忙です。

そのため、上司が、部下をよく見られない状況が慢性化しやすい。

この場合、上司は部下の気持ちに共感したり、

寄り添う、ということが十分に出来ていない。

（もちろん、個人差はありますが）

普段、自分の仕事を見ていない上司から、

年に２回程度、数字の結果だけで判断されるだけで、

プロセスの背景にある自分の「思いや気持ち」の部分を

見てくれていない人間に、

自分を評価される部下の気持ちを考えると、

無理もないな・・・と、

思うケースもあります。

この、部下の気持ちを考えると・・・

そこに、仕組み運用面での「改善ポイント」が見えてきます。

・・・評価とは、「考課」とも言いますね。

ちなみに、人事考課の由来は、奈良時代の役人の、

勤務の評価や任用試験を意味する「考課令」からきているそうです。

私としては、こちらの言葉の方が好きです。

それは、「考課」は、

部下の「課題」を「考える」と読むことができる。

部下の気持ちを考え、寄り添い、

成長を願う上司なら、

真剣に成長した未来の姿を思い描き、

そこから部下の成長に向けての「課題」を「考える」・・・

部下の成長した姿に照らして

１・良いこと、できていることは承認し、褒める。

２・要改善、気付いていないところは、（部下に）「自覚させる」こと。

が、初めて正しくできる。

逆に言えば、

上司には、このような部下の成長イメージと、

その成長戦略がなければ、

正しい「評価」などできないということです。

あなたの組織では、

こんな上司を育成する仕組みを社内に備えていますか？

人事評価制度を機能させるたった一つの要です。