【第3話】「人が育つ環境」を創る

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こんにちは。

 

今回は職場において「人が育つ環境」とは?

ということをお話します。

 

 

しかし、まずその前に・・・

 

「社員を教育するのは、何のためなのか。」

ここに対する答えを貴方は明確にしているでしょうか?

 

 

 

・・・ここを熟考せず、

ただ外部の教育に出してみたところで、

 

期待した効果は得られていないのではないかと

多くの企業様の経営相談内容から感じます。

 

 

果たして、その原因はどこにあるのでしょうか?

 

 

 

思うに、

それはほんのちょっとした教育の「認識のずれ」に在る、

と感じます。

 

 

それは、

 

 

社員を教育するのは

「外部に出した勉強会や研修の場」ではない、

という認識です。

 

 

 

「社員を教育する、その場所は本質的には社内に在る」、

という認識を持てているかどうか、ということ・・・

 

 

ここがずれていると、教育投資の仕方を間違えてしまいます。

 

 

 

 

社員を教育する主体は、

経営者自身とそれを支える経営幹部です。

 

 

組織でいえば、上位20%の層。

30人の組織なら、社長(後継者)以外にあと3~4人。

 

 

彼らは、組織のビジョンを構築し、

マネジメントの仕組みを修正、再構築し、

 

彼らの発想において、

「人が成長する環境」を創ることが求められる層です。

 

 

 

その20%の層の姿勢や情熱に感化され、

その他大勢の60%の階層における意識の高いメンバーが動きだす。

 

 

彼らは、上に引っ張られ、即ち「成長」するのです。

その、成長に向かう教育をするのは社内でのことなのです。

 

 

・・・しかし、ここがずれている企業が多いと感じています。

 

 

 

そのような企業では、どのような問題を抱えているか?

 

 

例えば、事業承継を控えたA社のケースでは、

組織の上位20%がビジョンと危機感、現常認識において結束している状態になく、

 

 

また、その中にも後継者と相いれない分子が混ざっていると、

後々禍根を残す可能性もあり、対立を生んでいる。

 

こんなケースでは、往々にして、後継者の教育に目が行ってしまう。

「おまえが成長しないと、だめだ」とばかりに外部の教育に出してしまう。

 

この場合、引き継がせる側=現経営者は、

その不安の芽を摘むとともに、後継者を中心として次世代の組織の幹部候補メンバーに、

 

自分のDNAを引き継がせ、人を育てる意識を持たせる

という役割を最後に果たさねばならないのですが・・・。

 

 

つい、後継者の未熟さに目が行ってしまう、

といった傾向になりがち。

 

しかし、後継者の育成に、

一体何年かかるのでしょうか?

 

個人の資質もあり・・・難しい問題だと、思いませんか?

 

 

 

そこに着眼するのではなく、

上位20%の経営幹部層に目を向け、そこを集中的に育成するのです。

 

 

 

彼らが、後継者を支えられる組織を主体となり形成していきます。

その為の成長を目的とした教育を実施することで、「人が育つ環境」に変えていくのです。

 

 

その、育成にかかる時間軸を考えたうえで計画的な取り組み、

基盤づくりをいつ始めるかを決断しなければならないのですが、

 

その戦略が明確ではありません。

 

 

・・・これは即ち組織の「目的」を決めていないということです。

 

 

いつまでも引き継げない状態こそリスクである、

ということを良く考える必要があるといえるでしょう。

 

 

 

教育というと、「個人のスキルアップ」といった概念にとらえられがち。

 

しかし、「教育投資」は個人に必ずしも焦点を絞らないことです。

 

 

要は組織を成長させる上位20%の人材を作ればよい、

という考えに切り替えることが大切です。

 

 

私は、社内において、その組織を成長させる人たちを「人材育成チーム」と呼んでいます。

(チーム、と言っても2名~数名とまちまちですが・・・)

 

 

 

社内において、この「人材育成チーム」の人選・候補者の選定が大切です。

 

その多くは「経営幹部」や「管理者」ですが、

果たして彼らは今、上位20%に入っているだろうか?

 

 

もし、NOであるならば、まずはその対策を打ちましょう。

 

 

社内の人の心を彼ら「人材育成チーム」が動かす・・・この状態をいかに作るのかがポイントです。

 

 

彼らの社内での姿勢や取組内容を見て、

そのフォロワーが背中を見て、行動を変えていく。

 

 

この状態において、

「社内が教育の本質的な場である」という意義がわかると思います。

 

 

背中を見て、行動を変えることの連鎖です。

 

単発ではありません。継続です。

 

社内における日々の関り方や行動の習慣の中に、

社員が成長していくヒントはあります。

 

 

 

 

教育をしても、短期的には売上など業績成果は上がらないでしょう。

しかし、ここで個人の状態を見て、一喜一憂、ということに終始して、

 

単発的な判断をしては教育投資は単なる「経費」になり、一過性で終わります。

 

 

しかし長期的に観れば、大きな利益を生み出す・・・これが「教育投資」です。

 

そこには、組織戦略の観点が必要になります。

教育は、「長期的視点にたった会社組織全体の戦略」として取り組んでこそ、

成果がでるものなのです。

 

 

 

個人のスキルアップ、といった考え方の教育投資が一過性になりやすいのは、

こういった理由からなのです。

 

 

社内に「人が育つ環境」をつくる・・・

 

 

あなたの組織では、どんなアクションを起こしますか?

 

 

 

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2014年06月25日
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