目に見えない「心のずれ」が、チームワークの危険信号

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「力を合わせて、頑張ろう!」という掛け声は、職場で良く聞かれます。 しかし、あまりこの言葉自体に意味はなく、力を合わせるその前に、「心を合わせて、行動を変えよう」とした方がよほど意味がある・・・今日は、この「心を合わせる」ということに関して書きます。

 

◆「心のずれ」その予兆とは

経営の現場では、力を合わせているように見えても、心がずれていると、成果につながりませんし、それがのちの禍を生みます。 その予兆は、例えば会議やミーティングの時のコミュニケーションにでてきます。論点に違和感を感じるような議論が多くなってくる感覚です。リーダーが伝える言葉に反対をするわけではないが、しっかりと同意しているといった雰囲気は感じない。出てくる質問がずれている。捉え方にずれを感じる。また、何か問題が起こり、それに関して議論すると「前にも同じ苦言を言ったような気がする」という感覚・・・。

 

これは「予兆」です。

 

要は、心を合わせていないがゆえに、何度も同種同根の問題が起きているのです。「前にも、この件は話して、このように改善すると決めただろう?」と言っても、表面上は「そうでした、済みません」となるだけで、その場での対処にしかなりません。

 

心がずれていると、同じことがまた起こります。モグラたたきに似たような状態がずっとつづいていると自覚し始めたら要注意です。それは、方向性のかすかなズレですが、かすかなズレでも、先に進むにしたがってそのずれの幅は大きくなっていき、重大な問題につながることも実際にあります。

 

◆「心のずれ」が、会社の明暗を分ける

例えば、ある企業様での話。 大きな投資を決断して開発した新商品を拡販するという局面において。 普通に経営者の気持ちを考えたら、まさに「社運を賭けて」販売していくんだぞ!といった意気込みでしょう。しかし方向性にかすかなズレがあると、この「販売する」といった言葉の背景にある思い(社運を賭けて、とか、大きな投資に対して確実に収益化し、社員の生活を守るために、)といった経営者自身の意図や「意味」が正しく伝わらず、ただ単に、この新商品を売るぞ、という意味合いで、末端では受け止められてしまう、ということが起きる。(組織が、経営者一人で見ることのできる人数(十数名まで)より大きくなってくると、こういった現象が起きてきます。)支店や末端のチームでは、「こんな商品はこの価格で売れない」と一時的に結論付け、現場で拡販ムードがトーンダウンしていました。

 

◆「心のずれ」を客観的に自覚する

経営者の目が行き届かない現場では、真剣に情熱を込めて、営業をかける前に、本社の指示通りの価格では売れないから他のもので売り上げを作ります、という考え方を管理者がしていました。

 

こういうケースでは、現場で判断すべきことと、そうでないことの区別をつけて、経営者は問題に臨まねばなりません。全体を見ることなく、今が大変な時期なのだ、といった理解も甘く、経営者とのコミュニケーションも自ら取らず、ただ単にモノだけ見て、販売判断をしてしまう管理者がいるのです。

 

心を合わせていなければ、理論理屈が先行します。確かにマーケティング、競合を分析し、地域の価格帯を分析し、人口構成などのデータを検証した結果、「売れない」と答えを出すこともできるでしょう。

 

しかし、そんなものを経営者は望んではいないし、売れなければ膨大な負債を抱え、会社の存亡にもかかわるのですから、そんな理論理屈を容れる選択肢はないのです。 経済学や、マーケティングの理論やセオリーを越えて、時には、会社の盛衰をかけて、「何が何でも」販売していかなければならない局面もあります。

 

◆「心のずれ」はなぜおこる?

特に、強いリーダーシップスタイルの経営者の組織には、イエスマン・事なかれ主義タイプの管理者がいるケースが多く、このタイプが「心のずれ」を組織に拡大させています。 彼らの特徴は、意味や意図を理解しなくとも、会議の場では取り合えず理解を示しておく。その後、部署や支店に戻り「社長がやれと言っているから、やるしかないだろ!」とろくに説明せず愚痴まがいに現場のメンバーに指示を出す。意図を理解していないから、思いも薄い。したがって、チームメンバーの質問にもまともに答えられませんから、当然チームメンバーも意味や意図の理解が薄く、半信半疑なまま、社運を賭けた戦略が進んでいくというおかしな事態になるのです。

 

そのままで、実際現場で販売して行くと、さまざまな困難な壁に突き当たる。すると、現場で勝手に方針を変えて対応しようとする。・・・その結果、本来の意味や意図の理解不足を棚に上げ、方針を疑うようなおかしな事態になるのです。

 

本来は、この壁を乗り越える「意味」を伝え、乗り越えさせねばならないのです。 その為には、経営者様自身が、経営幹部や管理者層にどのくらいこの商品を販売する「意図・意味」を説いたか。

一回、会議で話して、あとは君たちが現場のメンバーに落とし込め!となっていませんか?それで「わかってくれるはず」と早合点していませんか?

コミュニケーションは、1回で100%伝わるなどということはありません。 さらに、メールだけ、FAXだけ、誰かから聞いただけ、ではとても「意味」や意図までは伝わらないものです。こういう時こそ、自分自身のコミュニケーション力を過信することなく、熱心に、しつこく、回数を増やし「意味」や意図を伝えることが必要なのだと思います。誤解を恐れることなく、相手と顔を合わせながら真摯な姿勢で話すということです。 そのうえで、相手がどう意図を捉えるか、です。

 

GEのジャック・ウエルチは「価値観が合わないが、数字はあげる人材を会社は評価しない。」という明確な方針を貫いているそうです。それは、会社と価値観が合わない人材が周囲に対して影響力を持つ状態を放置すると、ベクトルの小さなずれがのちの禍につながるとの教訓からで、GEでは、価値観が合う人材に教育資本を集中させるという考え方で強い組織を作ってきたそうです。それだけ、価値観の浸透は組織強化の基礎をなすものだということを表している例と言えるでしょう。

 

根幹は、会社が大切にしている価値観をまずはしっかり経営者様が普段から伝えていること。組織が大きくても、管理者や幹部に対するそういった時間は決して失くしてはならないし、定期的に持つべきだと感じています。

 

あなたの組織に、「予兆」は出ていませんか?しっかりと心を合わせているか・・・もう一度、点検してみてください。

2014年02月11日
trueteam